馃摎 Libro Enf贸cate (Cal Newport)

Las distracciones no son malas en s铆 mismas. Lo negativo es que por ellas no logremos concentrarnos en una sola tarea a la vez y, por lo tanto, no culminemos ninguna con 茅xito o dentro del tiempo que tenemos previsto para ella. Este es un problema cada vez m谩s frecuente en la actualidad que lleva, en muchas ocasiones, a sentimientos de frustraci贸n, ansiedad, cansancio y a altos niveles de improductividad en las organizaciones. Enfocarse en una sola actividad se ha convertido en una capacidad extra帽a en el mundo de hoy y, por lo tanto, seg煤n Cal Newport, en un activo cada vez m谩s valioso en un entorno competitivo y lleno de trampas que roban nuestra atenci贸n. Trabajar a fondo permite dominar informaci贸n en menos tiempo, resolver problemas de manera efectiva y obtener resultados sobresalientes, lo cual redunda en satisfacciones personales y un impacto laboral positivo. A partir de cuatro reglas pr谩cticas, este libro demuestra el valor de desarrollar y aumentar los niveles de concentraci贸n en un mundo que incentiva la hiperconexi贸n y la 芦multitarea禄.

Le debo a Cal Newport y a su libro 鈥楨nf贸cate鈥 (鈥Deep Work鈥, en su versi贸n inglesa) el haberme replanteado el concepto de 鈥榯rabajo a fondo鈥.

Primera parte la idea

Cap铆tulo 1 trabajar a fondo es valioso

Cap铆tulo 2 el trabajo a fondo es escaso

Cap铆tulo 3 trabajar a fondo tiene sentido

Segunda parte las reglas

Regla N潞 1

The 4 Disciplines of Execution

Disciplina # 1: Concentrarse en lo sustancialmente importante

Disciplina # 2: Basarse en los indicadores predictivos

Disciplina # 3: Llevar un convincente tablero de resultados

芦La gente no juega igual cuando est谩 llevando cuentas de los resultados禄[42], explican los autores de la 4DX, y a帽aden que cuando la empresa busca reforzar el compromiso de sus colaboradores para alcanzar una meta sustancialmente importante, es clave que estos cuenten con un espacio p煤blico para registrar y llevarles la pista a los indicadores predictivos. Este tablero genera un sentido de la competencia que los lleva a concentrarse en estos indicadores, aunque haya otros asuntos que requieran su atenci贸n. Tambi茅n sirve para fortalecer su motivaci贸n. Cuando el equipo de colaboradores ve el 茅xito que se empieza a producir con los indicadores predictivos, busca perpetuar este desempe帽o. En la disciplina anterior, dec铆a que el n煤mero de horas invertidas haciendo trabajo profundo 鈥攅n el caso de un individuo interesado en la estrategia de la profundidad鈥 deb铆a ser el indicador predictivo. De all铆 se desprende que el tablero del individuo debe ser un artefacto f铆sico, ubicado en el entorno de trabajo, donde se registre el n煤mero de horas dedicadas al trabajo profundo.

En mis primeros experimentos con las 4DX, encontr茅 una sencilla pero eficaz soluci贸n para la implementaci贸n del tablero. Tom茅 un pedazo de cartulina y lo divid铆 en columnas, una para cada semana del semestre en curso. Luego escrib铆 las fechas de cada semana y pegu茅 la cartulina en la pared, cerca al monitor (en un lugar donde no pod铆a evitar mirarla). Conforme avanzaba cada semana, yo iba llevando un registro de las horas que dedicaba al trabajo profundo poniendo vistos buenos en cada columna. Para maximizar la motivaci贸n que generaba el tablero, cada vez que llegaba a un punto destacado en el recorrido acad茅mico (por ejemplo, resolver una prueba clave), encerraba en un c铆rculo la marca correspondiente a la hora en la que hab铆a alcanzado ese resultado[*]. De esta manera, alcanzaba dos prop贸sitos: en primer lugar, lograba hacer una conexi贸n mental entre las horas de trabajo profundo acumuladas y unos resultados tangibles; en segundo lugar, pod铆a calibrar cu谩ntas horas de trabajo profundo necesitaba para cada resultado. Esta cifra (que era mayor a la que yo hab铆a supuesto en un primer momento) me sirvi贸 para comprender que deb铆a dedicar m谩s horas semanales al trabajo profundo.

Disciplina # 4: Crear un h谩bito de rendici贸n de cuentas

os autores de las 4DX se帽alan que el 煤ltimo paso para mantener la atenci贸n fija en los indicadores predictivos es 芦implementar un ritmo de reuniones frecuentes y habituales entre los equipos que tengan a su cargo la meta sustancialmente importante禄[43]. Durante esas reuniones, los miembros de los equipos deben confrontar sus respectivos tableros, comprometerse con acciones espec铆ficas que contribuyan a mejorar los resultados para la siguiente reuni贸n y describir lo que ocurri贸 con los compromisos asumidos en la reuni贸n anterior. Esta revisi贸n, seg煤n los autores, se puede hacer en pocos minutos, pero para que sus efectos sean tangibles, debe ser habitual. Para los autores, esta es la disciplina 芦donde verdaderamente ocurre la ejecuci贸n禄[44].

En el caso de un individuo que quiera mantener la atenci贸n fija en el h谩bito del trabajo profundo, lo m谩s probable es que no cuente con ning煤n equipo de colegas para hacer esta tarea, pero eso no lo exime de la necesidad del h谩bito de rendici贸n de cuentas. En m煤ltiples lugares de este libro expongo y recomiendo el h谩bito de la revisi贸n semanal, en la cual usted debe hacer planes para la siguiente semana (v茅ase la regla # 4). En mis experimentos con las 4DX hac铆a una revisi贸n semanal del tablero para celebrar las buenas semanas y determinar qu茅 hab铆a pasado en las malas. Lo m谩s importante era determinar c贸mo iba a garantizar la obtenci贸n de buenos resultados en los d铆as pr贸ximos. Esta estrategia me permit铆a ajustar mi horario con el fin de satisfacer las necesidades de mis indicadores prospectivos, con lo cual pod铆a hacer mucho m谩s trabajo profundo que si no hubiera hecho esas revisiones semanales.

El consejo de Seinfeld para Isaac comenzaba con una indicaci贸n de sentido com煤n: 芦Para ser un mejor c贸mico tienes que hacer mejores chistes禄, y luego pasaba a explicar que la manera para crear mejores chistes era escribir todos los d铆as. A continuaci贸n, Seinfeld le describi贸 una t茅cnica espec铆fica que 茅l usaba para mantener esta disciplina. Ten铆a un calendario en la pared. Cada vez que escrib铆a un chiste pon铆a una equis roja en la fecha correspondiente. 芦Al cabo de unos d铆as, vas a tener una cadena 鈥攍e dijo Seinfeld鈥. Mant茅n el ritmo y ver谩s que la cadena se vuelve m谩s larga con el paso de los d铆as. Te va a dar gusto mirar la cadena, sobre todo cuando ya lleves algunas semanas. Lo que sigue es impedir que se rompa la cadena禄.

Este m茅todo de la cadena (como lo llaman algunos) se volvi贸 famoso entre los escritores y los entusiastas del ejercicio f铆sico: comunidades a las que les viene bien hacer cosas dif铆ciles de manera constante. En lo que nos concierne, se trata de un ejemplo espec铆fico de un enfoque general para integrar la profundidad en la vida: es la filosof铆a r铆tmica. Esta filosof铆a sostiene que la manera m谩s f谩cil para comenzar con constancia las sesiones de trabajo profundo es convertirlas en un h谩bito. En otras palabras, la meta consiste en generar un ritmo para hacer este trabajo, de tal forma que no sea necesario invertir enormes cantidades de energ铆a para decidir cu谩ndo y c贸mo vamos a hacer el trabajo profundo. El m茅todo de la cadena es un buen ejemplo de filosof铆a r铆tmica en la programaci贸n del trabajo profundo, pues combina un sencillo m茅todo heur铆stico (hacer el trabajo todos los d铆as), con una f谩cil forma de recordar que debemos hacer el trabajo: equis rojas en el calendario.

Tres o cuatro horas al d铆a, cinco d铆as a la semana, de trabajo concentrado e ininterrumpido producen resultados muy valiosos.鈥

鈥淸鈥 al pasar de la Tarea A a la Tarea B, la atenci贸n de la persona no engrana inmediatamente, sino que un residuo de atenci贸n sigue pensando en la tarea original [鈥 Al trabajar en una sola tarea dif铆cil por un tiempo prolongado, sin pasar a otra cosa, se minimiza el impacto negativo del residuo de atenci贸n de otras obligaciones.鈥

鈥淟as satisfacciones que se obtienen cuando nos manifestamos concretamente en el mundo a trav茅s de la habilidad manual son conocidas por su capacidad para serenar y aquietar al hombre.鈥

Cuando el cerebro de uno se acostumbra a la distracci贸n en todo momento, es dif铆cil que se desprenda de esa adicci贸n, incluso cuando uno quiere concentrarse. Para decirlo de forma m谩s concreta: si en cada momento de potencial aburrimiento en la vida de uno 鈥損or ejemplo, cuando tiene que esperar cinco minutos en una fila o cuando est谩 sentado solo esperando en un restaurante a que llegue su amigo鈥, uno acude a la estrategia de mirar el m贸vil, entonces lo m谩s probable es que el cerebro haya sido cableado de tal forma que ya no sea apto para el trabajo profundo, aunque regularmente dedique el tiempo para poner en pr谩ctica ese tipo de concentraci贸n.鈥

Raz贸n #1

Raz贸n #2 : El tiempo de descanso contribuye a recargar las energ铆as necesarias para hacer trabajo profundo

Raz贸n #3 : Por lo general, el trabajo que hacemos durante el tiempo de descanso no es tan importante

Como recordar谩 usted, en la primera parte dec铆amos que la pr谩ctica deliberada es el mejoramiento sistem谩tico de nuestra habilidad en una destreza dada. Es la actividad requerida para volverse m谩s diestro en algo. Como he dicho, el trabajo profundo y la pr谩ctica deliberada se traslapan en muchos aspectos. Para lo que nos interesa en este libro, podemos decir que la pr谩ctica deliberada funciona como sin贸nimo de los esfuerzos cognitivamente exigentes.

En el ensayo pionero de Ericsson sobre el tema, publicado en 1993 y titulado 芦The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance禄 芦El papel de la pr谩ctica deliberada en la adquisici贸n de un desempe帽o a nivel de experto禄, el autor dedica una secci贸n a revisar lo que la literatura investigativa sobre el tema revela acerca de la capacidad del individuo para hacer un trabajo cognitivamente exigente. Ericsson se帽ala que, para un novato, una hora de concentraci贸n intensa al d铆a parece ser el l铆mite, mientras que otros expertos indican que la cantidad de horas puede ser hasta cuatro, pero casi nunca m谩s que eso.

Uno de los estudios citados, por ejemplo, cataloga los h谩bitos de pr谩ctica de un grupo de violinistas de 茅lite que se estaban formando en la Universit谩t der K眉nste, de Berl铆n. El estudio descubri贸 que los violinistas de 茅lite suman un promedio de tres y media horas al d铆a de pr谩ctica deliberada, por lo general separadas en dos momentos diferentes del dia. Los violinistas menos talentosos pasaban menos tiempo en estado de profundidad.

Un ritual de cierre, que deber谩 poner en pr谩ctica al final del d铆a laboral, con el fin de maximizar sus probabilidades de 茅xito. Este ritual debe garantizar que las tareas, metas o proyectos no concluidos hayan sido revisados y que para cada uno de ellos se haya contemplado una de estas dos posibilidades: (1) usted tiene un plan adecuado para terminar el proyecto, o (2) el proyecto se reanudar谩 cuando llegue el momento adecuado para hacerlo. El proceso debe ser un algoritmo: una serie de pasos que usted siempre sigue, uno tras otro. Al terminar, diga una frase para indicar que ha concluido el proceso (la frase que yo uso en mi ritual de cierre es 芦Se cierra el d铆a禄). Puede que este 煤ltimo paso suene cursi, pero le sirve a su mente para saber que ya puede abandonar, de manera segura, los pensamientos relacionados con el trabajo hasta el d铆a siguiente.

As铆, reviso todos los compromisos profesionales que debo cumplir. Para finalizar el ritual, uso esta informaci贸n con el fin de hacer un plan general para el d铆a siguiente. Cuando termino de hacer el plan, digo 芦Se cierra el d铆a禄 y dejo de pensar en el trabajo por esa jornada laboral.

impacto del efecto Zeigarnik, pidi茅ndoles a los sujetos participantes que, cuando se produc铆a la interrupci贸n, hicieran un plan para determinar c贸mo har铆an para terminar m谩s adelante la tarea incompleta.

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