Las distracciones no son malas en sí mismas. Lo negativo es que por ellas no logremos concentrarnos en una sola tarea a la vez y, por lo tanto, no culminemos ninguna con éxito o dentro del tiempo que tenemos previsto para ella. Este es un problema cada vez más frecuente en la actualidad que lleva, en muchas ocasiones, a sentimientos de frustración, ansiedad, cansancio y a altos niveles de improductividad en las organizaciones.
Enfocarse en una sola actividad se ha convertido en una capacidad extraña en el mundo de hoy y, por lo tanto, según Cal Newport, en un activo cada vez más valioso en un entorno competitivo y lleno de trampas que roban nuestra atención. Trabajar a fondo permite dominar información en menos tiempo, resolver problemas de manera efectiva y obtener resultados sobresalientes, lo cual redunda en satisfacciones personales y un impacto laboral positivo.
A partir de cuatro reglas prácticas, este libro demuestra el valor de desarrollar y aumentar los niveles de concentración en un mundo que incentiva la hiperconexión y la «multitarea».
Le debo a Cal Newport y a su libro ‘Enfócate’ (‘Deep Work’, en su versión inglesa) el haberme replanteado el concepto de ‘trabajo a fondo’.
Introducción
The productivity equation is a non-linear one, in other words. This accounts for why I am a bad correspondent and why I very rarely accept speaking engagements. If I organize my life in such a way that I get lots of long, consecutive, uninterrupted time-chunks, I can write novels. But as those chunks get separated and fragmented, my productivity as a novelist drops spectacularly. What replaces it? Instead of a novel that will be around for a long time, and that will, with luck, be read by many people, there is a bunch of e-mail messages that I have sent out to individual persons, and a few speeches given at various conferences.
Neal Stephenson – Why I Am a Bad Correspondent
Primera parte la idea
Capítulo 1 trabajar a fondo es valioso
Capítulo 2 el trabajo a fondo es escaso
Capítulo 3 trabajar a fondo tiene sentido
Segunda parte las reglas
Regla Nº 1
The 4 Disciplines of Execution
Disciplina # 1: Concentrarse en lo sustancialmente importante
Disciplina # 2: Basarse en los indicadores predictivos
Disciplina # 3: Llevar un convincente tablero de resultados
«La gente no juega igual cuando está llevando cuentas de los resultados»[42], explican los autores de la 4DX, y añaden que cuando la empresa busca reforzar el compromiso de sus colaboradores para alcanzar una meta sustancialmente importante, es clave que estos cuenten con un espacio público para registrar y llevarles la pista a los indicadores predictivos. Este tablero genera un sentido de la competencia que los lleva a concentrarse en estos indicadores, aunque haya otros asuntos que requieran su atención. También sirve para fortalecer su motivación. Cuando el equipo de colaboradores ve el éxito que se empieza a producir con los indicadores predictivos, busca perpetuar este desempeño. En la disciplina anterior, decía que el número de horas invertidas haciendo trabajo profundo —en el caso de un individuo interesado en la estrategia de la profundidad— debía ser el indicador predictivo. De allí se desprende que el tablero del individuo debe ser un artefacto físico, ubicado en el entorno de trabajo, donde se registre el número de horas dedicadas al trabajo profundo.
En mis primeros experimentos con las 4DX, encontré una sencilla pero eficaz solución para la implementación del tablero. Tomé un pedazo de cartulina y lo dividí en columnas, una para cada semana del semestre en curso. Luego escribí las fechas de cada semana y pegué la cartulina en la pared, cerca al monitor (en un lugar donde no podía evitar mirarla). Conforme avanzaba cada semana, yo iba llevando un registro de las horas que dedicaba al trabajo profundo poniendo vistos buenos en cada columna. Para maximizar la motivación que generaba el tablero, cada vez que llegaba a un punto destacado en el recorrido académico (por ejemplo, resolver una prueba clave), encerraba en un círculo la marca correspondiente a la hora en la que había alcanzado ese resultado[*]. De esta manera, alcanzaba dos propósitos: en primer lugar, lograba hacer una conexión mental entre las horas de trabajo profundo acumuladas y unos resultados tangibles; en segundo lugar, podía calibrar cuántas horas de trabajo profundo necesitaba para cada resultado. Esta cifra (que era mayor a la que yo había supuesto en un primer momento) me sirvió para comprender que debía dedicar más horas semanales al trabajo profundo.
Disciplina # 4: Crear un hábito de rendición de cuentas
os autores de las 4DX señalan que el último paso para mantener la atención fija en los indicadores predictivos es «implementar un ritmo de reuniones frecuentes y habituales entre los equipos que tengan a su cargo la meta sustancialmente importante»[43]. Durante esas reuniones, los miembros de los equipos deben confrontar sus respectivos tableros, comprometerse con acciones específicas que contribuyan a mejorar los resultados para la siguiente reunión y describir lo que ocurrió con los compromisos asumidos en la reunión anterior. Esta revisión, según los autores, se puede hacer en pocos minutos, pero para que sus efectos sean tangibles, debe ser habitual. Para los autores, esta es la disciplina «donde verdaderamente ocurre la ejecución»[44].
En el caso de un individuo que quiera mantener la atención fija en el hábito del trabajo profundo, lo más probable es que no cuente con ningún equipo de colegas para hacer esta tarea, pero eso no lo exime de la necesidad del hábito de rendición de cuentas. En múltiples lugares de este libro expongo y recomiendo el hábito de la revisión semanal, en la cual usted debe hacer planes para la siguiente semana (véase la regla # 4). En mis experimentos con las 4DX hacía una revisión semanal del tablero para celebrar las buenas semanas y determinar qué había pasado en las malas. Lo más importante era determinar cómo iba a garantizar la obtención de buenos resultados en los días próximos. Esta estrategia me permitía ajustar mi horario con el fin de satisfacer las necesidades de mis indicadores prospectivos, con lo cual podía hacer mucho más trabajo profundo que si no hubiera hecho esas revisiones semanales.
El consejo de Seinfeld para Isaac comenzaba con una indicación de sentido común: «Para ser un mejor cómico tienes que hacer mejores chistes», y luego pasaba a explicar que la manera para crear mejores chistes era escribir todos los días. A continuación, Seinfeld le describió una técnica específica que él usaba para mantener esta disciplina. Tenía un calendario en la pared. Cada vez que escribía un chiste ponía una equis roja en la fecha correspondiente. «Al cabo de unos días, vas a tener una cadena —le dijo Seinfeld—. Mantén el ritmo y verás que la cadena se vuelve más larga con el paso de los días. Te va a dar gusto mirar la cadena, sobre todo cuando ya lleves algunas semanas. Lo que sigue es impedir que se rompa la cadena».
Este método de la cadena (como lo llaman algunos) se volvió famoso entre los escritores y los entusiastas del ejercicio físico: comunidades a las que les viene bien hacer cosas difíciles de manera constante. En lo que nos concierne, se trata de un ejemplo específico de un enfoque general para integrar la profundidad en la vida: es la filosofía rítmica. Esta filosofía sostiene que la manera más fácil para comenzar con constancia las sesiones de trabajo profundo es convertirlas en un hábito. En otras palabras, la meta consiste en generar un ritmo para hacer este trabajo, de tal forma que no sea necesario invertir enormes cantidades de energía para decidir cuándo y cómo vamos a hacer el trabajo profundo. El método de la cadena es un buen ejemplo de filosofía rítmica en la programación del trabajo profundo, pues combina un sencillo método heurístico (hacer el trabajo todos los días), con una fácil forma de recordar que debemos hacer el trabajo: equis rojas en el calendario.
“Tres o cuatro horas al día, cinco días a la semana, de trabajo concentrado e ininterrumpido producen resultados muy valiosos.”
“[…] al pasar de la Tarea A a la Tarea B, la atención de la persona no engrana inmediatamente, sino que un residuo de atención sigue pensando en la tarea original […] Al trabajar en una sola tarea difícil por un tiempo prolongado, sin pasar a otra cosa, se minimiza el impacto negativo del residuo de atención de otras obligaciones.”
“Las satisfacciones que se obtienen cuando nos manifestamos concretamente en el mundo a través de la habilidad manual son conocidas por su capacidad para serenar y aquietar al hombre.”
“Cuando el cerebro de uno se acostumbra a la distracción en todo momento, es difícil que se desprenda de esa adicción, incluso cuando uno quiere concentrarse. Para decirlo de forma más concreta: si en cada momento de potencial aburrimiento en la vida de uno –por ejemplo, cuando tiene que esperar cinco minutos en una fila o cuando está sentado solo esperando en un restaurante a que llegue su amigo–, uno acude a la estrategia de mirar el móvil, entonces lo más probable es que el cerebro haya sido cableado de tal forma que ya no sea apto para el trabajo profundo, aunque regularmente dedique el tiempo para poner en práctica ese tipo de concentración.”
Razón #1
Razón #2 : El tiempo de descanso contribuye a recargar las energías necesarias para hacer trabajo profundo
Razón #3 : Por lo general, el trabajo que hacemos durante el tiempo de descanso no es tan importante
Como recordará usted, en la primera parte decíamos que la práctica deliberada es el mejoramiento sistemático de nuestra habilidad en una destreza dada. Es la actividad requerida para volverse más diestro en algo. Como he dicho, el trabajo profundo y la práctica deliberada se traslapan en muchos aspectos. Para lo que nos interesa en este libro, podemos decir que la práctica deliberada funciona como sinónimo de los esfuerzos cognitivamente exigentes.
En el ensayo pionero de Ericsson sobre el tema, publicado en 1993 y titulado «The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance» «El papel de la práctica deliberada en la adquisición de un desempeño a nivel de experto», el autor dedica una sección a revisar lo que la literatura investigativa sobre el tema revela acerca de la capacidad del individuo para hacer un trabajo cognitivamente exigente. Ericsson señala que, para un novato, una hora de concentración intensa al día parece ser el límite, mientras que otros expertos indican que la cantidad de horas puede ser hasta cuatro, pero casi nunca más que eso.
Uno de los estudios citados, por ejemplo, cataloga los hábitos de práctica de un grupo de violinistas de élite que se estaban formando en la Universitát der Künste, de Berlín. El estudio descubrió que los violinistas de élite suman un promedio de tres y media horas al día de práctica deliberada, por lo general separadas en dos momentos diferentes del dia. Los violinistas menos talentosos pasaban menos tiempo en estado de profundidad.
Un ritual de cierre, que deberá poner en práctica al final del día laboral, con el fin de maximizar sus probabilidades de éxito. Este ritual debe garantizar que las tareas, metas o proyectos no concluidos hayan sido revisados y que para cada uno de ellos se haya contemplado una de estas dos posibilidades: (1) usted tiene un plan adecuado para terminar el proyecto, o (2) el proyecto se reanudará cuando llegue el momento adecuado para hacerlo. El proceso debe ser un algoritmo: una serie de pasos que usted siempre sigue, uno tras otro. Al terminar, diga una frase para indicar que ha concluido el proceso (la frase que yo uso en mi ritual de cierre es «Se cierra el día»). Puede que este último paso suene cursi, pero le sirve a su mente para saber que ya puede abandonar, de manera segura, los pensamientos relacionados con el trabajo hasta el día siguiente.
Así, reviso todos los compromisos profesionales que debo cumplir. Para finalizar el ritual, uso esta información con el fin de hacer un plan general para el día siguiente. Cuando termino de hacer el plan, digo «Se cierra el día» y dejo de pensar en el trabajo por esa jornada laboral.
impacto del efecto Zeigarnik, pidiéndoles a los sujetos participantes que, cuando se producía la interrupción, hicieran un plan para determinar cómo harían para terminar más adelante la tarea incompleta.
Sich besser konzentrieren | Atención plena
